O setor de franquias faturou R$ 301,7 bilhões em 2025. A rede que mais encabeçou o noticiário de crise tinha 187 lojas e um produto que qualquer cliente reconhece de olhos fechados.
Em outubro de 2023, a SouthRock, operadora das marcas Starbucks, TGI Fridays e Subway no Brasil, entrou com pedido de recuperação judicial. A dívida declarada: R$ 1,8 bilhão, com 2.357 credores. Mais de 55 lojas da rede Starbucks foram fechadas ao longo daquele ano. O pedido foi homologado em dezembro de 2023.
A narrativa oficial citou pandemia, inflação e juros altos. Tudo isso é real. Mas não conta a história inteira sobre operação comercial em franquias.
Porque enquanto a SouthRock quebrava, o setor de franchising brasileiro crescia 10,5% e fechou 2025 com faturamento recorde de R$ 301,7 bilhões, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Mais de 202 mil unidades em operação. 1,76 milhão de empregos diretos.
Pandemia e juros afetaram todo mundo do mesmo setor. Nem todo mundo quebrou. Então o problema não era o setor. Era a operação por trás da rede.
O produto estava certo. O que estava errado?
A Starbucks tem um dos sistemas de padronização de produto mais rigorosos do mundo. A bebida que você toma em São Paulo é a mesma que você toma em Seoul. O treinamento de barista é padronizado. O layout das lojas é padronizado. O cardápio é padronizado.
E mesmo assim, com 187 lojas abertas no Brasil, a operadora chegou ao ponto de acumular R$ 1,8 bilhão em dívidas, atrasar aluguéis e perder o contrato de licença com a própria matriz americana.
Isso levanta uma pergunta que franqueadoras raramente fazem em público: o que acontece quando o produto funciona mas a operação comercial não funciona?
A resposta do caso SouthRock é dura: o produto aguenta um tempo. Depois, a operação quebra tudo.
O que é operação comercial numa rede de franquias
Operação comercial não é produto. Não é atendimento. Não é experiência do cliente.
É o conjunto de processos que garante que cada unidade da rede:
- Sabe quantos leads entram e quantos viram clientes.
- Sabe de onde vêm os melhores clientes e quais campanhas funcionaram.
- Tem um processo de follow-up quando o cliente some depois do primeiro contato.
- Tem histórico de interação que não depende da memória do gerente da unidade.
- Consegue identificar quando uma unidade está perdendo receita, antes de o problema virar dívida.
Em redes de franquias, a falta de operação comercial padronizada não aparece como “problema de operação”. Ela aparece como faturamento abaixo do esperado. Como unidade que não decola. Como taxa de recompra baixa que ninguém consegue explicar. Como crescimento da rede que não se traduz em crescimento de receita proporcional.
Quando isso chega a escala de dezenas ou centenas de unidades, o tamanho da rede vira multiplicador do problema, não amortecedor.
O paradoxo das redes que escalam antes de estruturar
Existe um padrão recorrente em redes de franquias que chegam a crises operacionais graves:
A rede cresce rápido porque o produto funciona e a demanda existe.
A franqueadora abre unidades no ritmo da demanda.
Cada unidade nova herda o produto padronizado, mas não herda uma operação comercial estruturada.
O funil de cada unidade é improvisado. O WhatsApp do gerente vira o CRM. O lead some entre um turno e outro.
A franqueadora não tem visibilidade real do funil de nenhuma unidade. Tem o faturamento consolidado, que conta só o que já aconteceu, nunca o que está por acontecer.
Quando o ambiente externo aperta (juros, consumo, custo), a rede não tem instrumentos para ajustar. Não sabe onde o lead está vazando. Não sabe qual unidade está perdendo cliente na primeira compra. Não sabe o custo real de aquisição por unidade.
Aí a pandemia chega, o crédito seca, e a dívida que estava escondida na ineficiência operacional vira uma conta de R$ 1,8 bilhão.
O problema não começou com a pandemia. A pandemia só tornou visível o que já estava lá.
O que o setor crescendo 10,5% não conta sobre as unidades
O dado de R$ 301,7 bilhões e crescimento de 10,5% do franchising em 2025 é real e relevante. Mas ele é uma média. E médias escondem distribuições.
Quando a ABF reporta crescimento de faturamento, ela está somando redes que performaram muito bem com redes que performaram mal, e dividindo pelo número de redes. O resultado positivo do setor não garante que sua rede está no grupo certo.
Crescimento de setor não protege operação mal estruturada. Ele só adia o momento em que a estrutura fraca aparece.
A pergunta que toda franqueadora deveria fazer depois de ler o dado da ABF não é “o setor está crescendo?”. É: “a minha operação comercial consegue capturar a demanda que o setor está gerando?”
Porque demanda existe. O cliente quer comprar. O que decide se a receita entra é o que acontece entre o primeiro contato do cliente e o fechamento. E essa parte, em boa parte das redes de franquias, ainda é improviso.
O que precisa ser padronizado antes do produto
Toda franquia padroniza o produto. Poucas padronizam a operação comercial com o mesmo rigor.
O que isso significa na prática:
Funil unificado por unidade. Cada franqueado precisa ter um funil de vendas que a franqueadora consiga enxergar em tempo real. Não o faturamento de ontem. O lead de hoje.
CRM que pertence à rede, não ao vendedor. Quando o gerente da unidade sai, o histórico de todos os leads e clientes precisa ficar. Memória pessoal não escala. Base de dados sim.
Processo de follow-up padronizado. O cliente que não fechou hoje precisa ser abordado amanhã, com contexto, com o histórico da última conversa. Não de forma aleatória, no WhatsApp pessoal de quem estiver disponível.
Visibilidade de receita por unidade. A franqueadora precisa saber, por unidade, quantos leads entraram, quantos viraram clientes, qual é a taxa de recompra e onde está o gargalo. Não para punir o franqueado. Para ajudá-lo a corrigir antes que o problema se torne uma crise.
A lição que o caso Starbucks deixa para o franchising brasileiro
O Starbucks voltou a operar no Brasil. Em 2024, a Zamp, operadora do Burger King no país, adquiriu a operação por R$ 101,8 milhões. A rede encerrou 2025 com 112 lojas e planeja abrir 30 novas unidades em 2026.
O que mudou não foi o produto. O produto sempre foi o mesmo. O que mudou foi a estrutura por trás da operação.
Esse é o ponto central da história. Uma das marcas mais reconhecidas do mundo, com produto impecável e base de clientes consolidada, quase saiu do Brasil porque a operação que sustentava a rede não estava à altura do tamanho que a rede tinha alcançado.
Quando o setor de franchising cresce 10,5% e o ambiente é favorável, as ineficiências ficam escondidas nos bons resultados. A conta chega quando o ambiente aperta.
A pergunta que cada franqueadora deveria estar fazendo hoje, com o setor em crescimento e o momento favorável, é: se o ambiente apertar amanhã, a operação comercial das nossas unidades aguenta? A franqueadora teria os dados necessários para tomar decisão rápida?
Estruturar uma operação comercial não é tecnologia de grande empresa. É processo. E processo qualquer rede pode ter, independente do tamanho, do segmento ou do número de unidades.
Produto padronizado é o ingresso de entrada no jogo de franquias. Operação comercial padronizada é o que decide quem fica no jogo no longo prazo.
É exatamente esse problema que a Rvops resolve para redes de franquias: funil unificado por unidade, CRM integrado ao WhatsApp, automações de follow-up e visibilidade de receita em tempo real para a franqueadora. Tudo numa operação única, sem ferramentas soltas.
